Gerencie a Cultura ou Será Atropelado por Ela

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Pesquisas tem mostrado uma percepção crescente entre executivos sobre a importância da Cultura Corporativa, até maior do que a Estratégia. Outros sinais desse destaque são a enorme quantidade de livros disponíveis atualmente sobre o tema, e o Google retornando quase 11 milhões de resultados na busca. As principais motivações para isso na empresa seriam:
1- engajar todos funcionários na missão e nos valores, para maior colaboração e produtividade
2- dotar a equipe da linha de frente de capacidade de resposta rápida e efetiva aos clientes, num ambiente de negócio cada vez mais desafiador e competitivo
3- aumentar a atratividade para colaboradores da geração Y, que buscam identificação e propósito no trabalho
4- virar o jogo com inovação e superação, diante das crises e do mercado disruptivo

A cultura corporativa pode ser percebida pela maneira como as pessoas pensam e agem na empresa, embasada pelas crenças estabelecidas formal e informalmente, e normalmente herdada dos fundadores. Não são quadros e cartazes nas paredes que definem uma cultura, mas prioritariamente as experiências cotidianas, influenciadas pelo exemplo que vem da liderança. A propósito, apesar de quase todas empresas terem sua Missão publicada, na maioria seu pessoal nem é capaz de recitá-la.

Se você busca resultados muito diferentes e/ ou entende ser necessária uma mudança significativa de direção em seu negócio, é inevitável ter que mudar a cultura organizacional. É responsabilidade da liderança gerenciar a cultura organizacional, para não ser atropelada por ela.

Personograma?

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Um aspecto organizacional que tende a ser aparente numa empresa é sua estrutura de pessoal, principalmente quando se trata de negócio baseado em serviços. Assim, é normal os líderes de negócio apresentarem sua empresa através de um organograma, que muitas vezes reflete também como acompanham e atuam nessa organização. Empresas familiares tem muita história para contar justificando porque determinadas pessoas ocupam certas posições na estrutura organizacional, com base no relacionamento com os fundadores e na confiança. Contudo, esse não é o melhor critério para se preencher vagas à medida em que a empresa cresce e enfrenta novos desafios.

Uma empresa deve sistematicamente entregar valor superior a seus clientes, portanto as pessoas que nela atuam precisam organizar-se de maneira coerente com a cadeia de valor implantada. A alocação de cada um na estrutura de pessoal deve contemplar, direta ou indiretamente, sua contribuição para entregar valor aos clientes e resultados para o negócio. Assim, as especializações técnicas são ordenadas com níveis de responsabilidade em áreas e posições na organização (vertical), e alocadas como recursos conforme requerimentos para operar os processos envolvidos (horizontal). Dessa forma, o agrupamento de pessoas segue uma orientação lógica que favorece a colaboração priorizando valor e resultados, e não simplesmente atendendo demandas de setores funcionais ou hierarquias.

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Concluindo, o organograma não deve ser um “personograma”, refletindo uma visão particular de se organizar as pessoas na empresa, mas apresentar coerência com a estruturação do fluxo de valor no negócio.

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